社區(qū)團(tuán)購本質(zhì)上是批發(fā)零售的邏輯，每個組長其實都是& ldquo小店老板& rdquo。

團(tuán)長拉攏他能留下來嗎？

所有社區(qū)團(tuán)購平臺總是想盡辦法拉攏組長，因為組長擁有所有的用戶資產(chǎn)。雖然爭取團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的方式多種多樣，但作為住宅用戶的買家，從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度來看，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人更關(guān)心的是如何為自己的客戶提供更多的優(yōu)質(zhì)商品。

所以會出現(xiàn)兩個問題:一方面，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人運作的好，會跟平臺談條件；另一方面，隨著其他競爭對手的進(jìn)入，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的忠誠度也會直線下降。

其實平臺想鎖定公司掌門人，是在挑戰(zhàn)人性和商業(yè)的本質(zhì)。

為什么不能留著團(tuán)頭？你想想快消品行業(yè)兩百多萬批次，或許能理解。第二批為誰服務(wù)？其實第二批不是給品牌主的，是給小店主的。本質(zhì)上，第二批是小店鋪的共用倉庫。在物流方面幫助小店集貨，準(zhǔn)備倉庫，墊資，發(fā)貨。面對國內(nèi)數(shù)量龐大的520萬情侶店鋪，品牌擁有者和經(jīng)銷商從未成功拉攏過兩批壟斷者。

考拉精選CEO唐認(rèn)為，平臺與團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的關(guān)系非常類似于品牌所有者與經(jīng)銷商的關(guān)系，中美兩國的關(guān)系是相互依存、相互選擇的。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人不會對任何平臺忠誠，會對行業(yè)忠誠，尤其是便利店。所有平臺都不能綁架團(tuán)隊負(fù)責(zé)人。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的不忠，并不是平臺本身的無能。

最終的競爭是商品、服務(wù)和供應(yīng)鏈的效率

如果平臺不能鎖定團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，就會出現(xiàn)第二個問題。平臺不能存放用戶資產(chǎn)，不能建立用戶賬戶體系。當(dāng)用戶資產(chǎn)無法結(jié)算時，很難將用戶從微信群遷移到APP。如果他們不能遷移，團(tuán)購模式很難建立壁壘，最終他們將面臨長期的競爭局面。

在長期的競爭環(huán)境中，同樣的商品爭奪價格，同樣的價格爭奪質(zhì)量，同樣的質(zhì)量爭奪服務(wù)，同樣的服務(wù)爭奪供應(yīng)鏈。最終，競爭變成了供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，爭奪商品、服務(wù)和供應(yīng)鏈的效率。

社區(qū)團(tuán)購和自助有規(guī)模界限

目前，社區(qū)團(tuán)購主要以生鮮食品為主，但大多數(shù)生鮮食品不是標(biāo)準(zhǔn)化商品，或者說很難標(biāo)準(zhǔn)化商品。這意味著供應(yīng)鏈管理非常困難。像美菜這樣的供應(yīng)鏈企業(yè)之所以能成功，是因為他的食物是賣給餐廳和廚房的，而不是直接賣給消費者的，對生鮮食品的標(biāo)準(zhǔn)化要求也不是太高。

社區(qū)團(tuán)購平臺賣給消費者，質(zhì)量控制一定要到位，而且因為會給消費者帶來不同的體驗，所以采購、質(zhì)量控制、流程、管理、物流、配送都是極其復(fù)雜的事情。

隨著供應(yīng)鏈規(guī)模的擴(kuò)大，其管理難度將呈幾何級數(shù)增長。如果管理跟不上，后臺成本就會失控，最終成為不劃算的生意。團(tuán)購平臺很難規(guī)?；?。所以自主創(chuàng)業(yè)是有規(guī)模邊界的，會有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

純平臺模式無效

生鮮產(chǎn)品直接面對消費者，在2C市場幾乎很難建立超大規(guī)模的業(yè)務(wù)，可以做局部強(qiáng)度，也可以做局部密度。

可能有人會說，如果是這樣的話，我就不做個體戶平臺了，讓后端供應(yīng)鏈由有能力的代購配送服務(wù)商來做，我就做好資源聚合！

這個時候，就會出現(xiàn)問題。隨著SKU的無限擴(kuò)張，一旦到了臨界點，商品的質(zhì)量控制可能會失控；另一方面，在C端領(lǐng)域，出現(xiàn)了一個很棒的平臺淘寶。

另一方面，平臺的操作邏輯還是以炸藥為主。一方面炸藥可以快速拉流量，激活用戶；另一方面，少量的SKU可以有效控制供應(yīng)鏈管理的難度。

考拉精選CEO唐認(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購必須是大量品類的單品精選，SKU要控制在500單品以內(nèi)，否則就不是一個群體，重點是單品數(shù)量的爆發(fā)。(以新鮮為主，不需要太多單品)

此外，梅品樹王沂東認(rèn)為，雖然社區(qū)購買的SKU有無限擴(kuò)大的可能性，但這并不意味著大量的SKU可以成為社區(qū)團(tuán)購的競爭力，成千上萬的產(chǎn)品是從超低價格的產(chǎn)品和新創(chuàng)意中選擇的。從高品質(zhì)、高利潤的產(chǎn)品，每天打開的產(chǎn)品一定要符合用戶的需求邏輯，一定要有本土化的生活場景。選擇產(chǎn)品的邏輯不是B2B邏輯，而是& ldquo巴特勒邏輯& rdquo。

本地化平臺的天花板很低

區(qū)域性團(tuán)購公司比全國性平臺盈利多，一方面是因為背景比較??；另一方面，本地平臺是在本地深入培育并在本地市場推出的& ldquo范·弗里斯彈藥公司；，用戶的粘度和服務(wù)效率都優(yōu)于全國。

不過本地化平臺的天花板也很明顯。資源、資金、人才等各方面都局限于本地，難以大規(guī)模升級。而且區(qū)域平臺主一般都是從業(yè)務(wù)角度考慮問題，戰(zhàn)略投入很少。所以從供應(yīng)鏈的角度來看，很難獲得大規(guī)模集中挖掘的價格優(yōu)勢，更深層次上，很難實現(xiàn)更廣更深層次的流量實現(xiàn)。

當(dāng)前社區(qū)團(tuán)購的隱患

社區(qū)團(tuán)購專家任曉東認(rèn)為，目前的社區(qū)團(tuán)購公司存在三大隱患:

1.流邏輯PK值邏輯:目前社區(qū)團(tuán)購公司在資本的包裝下拼命做GMV，很多公司都在刷單，重點是最容易衡量的蔬菜水果類。這是以飲鳩解渴，但歸根結(jié)底是流邏輯。社區(qū)團(tuán)購能否回歸價值邏輯的底層，運營好每個城市，根據(jù)每個城市社區(qū)居民的需求不同選擇產(chǎn)品，提高客戶的單價。

2.快速擴(kuò)張和組織建設(shè):目前，負(fù)責(zé)人平臺正在拼命擴(kuò)張，大量新員工被招聘。目前的情況是，很多新員工不知道如何選擇產(chǎn)品，不知道社區(qū)運營，不知道如何與供應(yīng)商聯(lián)系。一些假冒偽劣商品完全流入平臺。蘿卜不長洗泥，平臺不注重組織建設(shè)。如果擴(kuò)張過快，在組織能力跟不上市場的時候，分子公司的控制會有很大的風(fēng)險；

3.消化不良與中小平臺收購:社區(qū)團(tuán)體& rdquo領(lǐng)導(dǎo)者贏得世界。一些公司為了快速擴(kuò)張，利用資本收割人頭資源，但原創(chuàng)始團(tuán)隊離職，兩套IT系統(tǒng)合作，企業(yè)文化難以整合，GMV沒有顯著成長，導(dǎo)致消化不良。

本土化運營+國家供應(yīng)鏈才是出路

根據(jù)Webblog Resources的說法，要做社區(qū)團(tuán)購，第一個條件不僅是區(qū)域平臺，更是國家品牌。要保證有足夠的銷售規(guī)模，才能在收貨和吃貨的最后有足夠的優(yōu)勢。因此，真正的模式應(yīng)該是本地化運營+國家供應(yīng)鏈組合模式。

在操作方面，基因的組合搭配也特別重要。從網(wǎng)絡(luò)博客資源的運營經(jīng)驗來看，把做過微信業(yè)務(wù)經(jīng)驗的馬寶和新鮮產(chǎn)品結(jié)合起來，更有可能在社區(qū)團(tuán)購中獲得成功。

對于社區(qū)的團(tuán)購平臺不好控制的問題，網(wǎng)博資源的解決方案是把組長和自募點分開。把領(lǐng)導(dǎo)和自升點分開后，不局限于一個領(lǐng)導(dǎo)，而是幾個領(lǐng)導(dǎo)共用一個自升點，這樣就可以在全市范圍內(nèi)建立關(guān)系，消費者在推薦組購買后可以在最近的自升點提貨。它不僅擴(kuò)大了邊境，而且遏制了領(lǐng)導(dǎo)人的統(tǒng)治。

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